Checkliste für systematische Firmenübergaben

Viele kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) aus Industrie, Handwerk, Handel, Dienstleistung und freien Berufen sehen in den nächsten Jahren einem Generationenwechsel entgegen. Da ein Großteil der Unternehmen nicht innerhalb der Familie weitergegeben werden kann, müssen Betriebsübergaben sorgfältig vorbereitet sein. Vorab sei auf den Aspekt der Verantwortlichkeit für über eine Vielzahl von Arbeitsplätzen verwiesen, dem aktuell besondere Bedeutung zufällt. Die sieben wichtigsten Punkte nennen Prof. Diethard B. Simmert von der International School of Management und Rainer Steinhaus von der GIA Gesellschaft für Industrieberatung AG.

1. Gebot: Anforderungsprofil als Basis erarbeiten: Dreh- und Angelpunkt bei der Entscheidung für ein Nachfolgemodell ist die Wahl eines geeigneten Nachfolgers. Aber wer kommt in Frage? Ein Familienmitglied oder jemand von außen? Wer als Unternehmer frühzeitig und systematisch die Firmenübergabe plant, kann bösen Überraschungen vorbeugen. Vorsicht: Bei einer familieninternen Unternehmensnachfolge läuft der Generationenwechsel leider nicht immer harmonisch ab. Anscheinend ist der Faktor Übergabe sowohl für den bisherigen Unternehmer als auch für den Nachfolger eine Extremsituation. In der Praxis erlebt man immer wieder, dass sich Unternehmer bei der Planung ihrer Nachfolge überschätzen. Häufig wird erst nach Misserfolgen eingesehen, dass es auch auf weiche Faktoren an- kommt und man selbst viel zu parteiisch ist. Nicht selten sind dann bereits große Vermögenswerte vernichtet.

2. Gebot: Folgenschwere Fehler vermeiden: Jede Unternehmensübergabe ist ein individueller Prozess; durch sorgfältiges und vorausschauendes Management lassen sich folgenschwere Fehler vermeiden. Unternehmer sollten fünf bis zehn Jahre vor der eigentlichen Übergabe mit der Planung der Nachfolge beginnen. Ein Coach, ein erfahrener Unternehmensnachfolgeberater, der bei allen nachfolgerelevanten Fragen zur Seite steht, kann den Prozess steuern – zu einem späteren Zeitpunkt kommen dann Steuerberater, Rechtsanwälte und weitere Experten hinzu.

Wichtig: Ein Unternehmer, der sich, seine Familie, vor allem aber auch sein Unternehmen vor nicht nur persönlich belastenden, sondern auch wirtschaftlich nachteiligen Folgen schützen möchte, sollte die Unternehmensnachfolge rechtzeitig planen. Bei der Vielzahl von rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Fragen vernachlässigen viele Unternehmer die „weichen“ Faktoren, die zu einer Übernahme genauso zwingend gehören wie das Studium der Bilanzen.

Die Personalfehler sind bekannt, werden aber trotzdem gerne wiederholt: auf der Seite des Seniors mangelndes Vertrauen und Nicht-Loslassen-Können. Auch besteht oftmals ein falsches (manchmal zu positives) Bild von den Fähigkeiten des Nachfolgers. Von der anderen Seite wiederum droht unbedachtes Hineinstolpern in neue Aufgaben, beziehungsweise ein Versagen aufgrund zu radikaler Schnitte oder eines fehlerhaften Timings.

3. Gebot: Beirat hinzuziehen: Grundsätzlich sollte ein Beirat installiert werden. Mögliche Beiratsmitglieder: der Senior-Unternehmer, ein ,,neutraler” Steuerberater, der das Vertrauen vom Senior und Junior besitzt. Überdacht werden sollte aber auch das Hinzuziehen eines erfahrenen M&A - Unternehmensberaters als Mediator. Erfahrungsgemäß führt das bei über 80 Prozent derartig agierender Unternehmen nicht zu den oftmals zu beobachtenden Umsatz- und Ertragsrückständen.

Der Verkauf eines Unternehmens, sowohl familienintern als auch an einen „fremden Dritten“, ist für den Eigentümer meist eine einmalige und unwiderrufliche Entscheidung. Fehler sind hierbei äußerst kostspielig und die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen, ist kaum gegeben. Die Verhandlungen mit einem Kaufinteressenten sollten unseres Ermessens folgende Abläufe beinhalten:

  • Es findet eine erste Kontaktaufnahme statt; daran schließen sich Vorgespräche an.
  • Die Verhandlungspartner schließen eine Vertraulichkeits- und Geheimhaltungsvereinbarung ab.
  • Die Verhandlungspartner tauschen einen Letter of Intent (LoI) aus.
  • Die Verhandlungspartner schließen eine Exclusivitätsvereinbarung ab.
  • Der Kaufinteressent führt eine Due-Dilligence-Untersuchung durch.
  • Typischerweise legt der Kaufinteressent einen Vertragsentwurf vor.
  • Die Vertragsverhandlungen folgen.
  • Der Vertragsabschluss schließt sich an.
  • Der Käufer übernimmt die unternehmerische Leitungsmacht.
  • Vorteil: Bei dieser Vorgehensweise lässt sich die Diskretion am besten wahren. Die Unternehmen laufen dann auch nicht Gefahr, Opfer einer „Wettbewerbsanalyse“ von strategischen Kaufinteressenten zu werden. Mit jeder Kaufprüfung besteht das Risiko von Know-how-Verlust und auch von Indiskretionen.

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