Pricing: Wertschöpfung durch intelligente Preisstrategien

Gerade in turbulenten wirtschaftlichen Zeiten sollte der Preis als Gewinntreiber zunehmend in den Fokus der Unternehmer geraten, raten der Göttinger Marketing-Professor der PFH Private University of Applied Sciences, Dr. Hans-Christian Riekhof, und die Unicconsult Strategieentwicklung GmbH nach einer gemeinsamen Studie.

So hätten auch 65 Prozent der Manager das Wertschöpfungspotenzial, das in einem strategisch ausgerichteten Pricing liegt, erkannt. Nur knapp ein Viertel der befragten Unternehmen verfolgen jedoch eine explizite schriftlich formulierte Preisstrategie, so das Ergebnis der bundesweiten empirischen Studie Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis. „Dabei eröffnet gerade die konsequente Umsetzung einer Preisstrategie wichtige Potenziale zur Gewinnsteigerung“, fasst Prof. Riekhof zusammen.

Prozessgedanke im Vordergrund

Erstmals beschäftigt sich eine branchenübergreifende Studie unter dem Prozessaspekt mit dem Thema Pricing. Ziel war es, ein Bild über die Umsetzung von Pricing-Prozessen in der unternehmerischen Praxis zu erhalten. Denn Pricing ist viel mehr als Preislisten, Rabattierungen oder die Berechnung von Deckungsbeiträgen. Ein intelligentes Pricing fügt sich aus den vier Teilprozessen Research, Strategie, Umsetzung und Controlling zusammen.

Wettbewerb und Kosten dominieren bei der Preisbildung

Lediglich 18 Prozent der befragten Unternehmen ziehen Preistests als Grundlage für ihre Preisbildung heran; auch Kundenbefragungen oder Conjoint-Analysen werden vernachlässigt. Dabei vermitteln gerade diese Instrumente wichtige Einsichten darüber, wie der Wert eines Produktes oder Preisveränderungen beim Kunden wahrgenommen werden. Interessant ist das Studienergebnis bezogen auf das Aufstellen von Preis-Absatz-Funktionen: 56 Prozent der befragten Chemie- und Pharma-Firmen sowie 43 Prozent der Automobilhersteller und deren Zulieferer formulieren einen Zusammenhang zwischen Preis und abgesetzten Mengen. Zwei Drittel aller Befragten verzichten darauf, dieses Instrument des Pricing zu nutzen, obwohl die notwendigen Daten dafür meist vorhanden sind.

Mittelpreispositionierung: Zwischen allen Stühlen?

Befragt nach der Preispositionierung, ordnen sich die meisten Unternehmen im Mittelpreissegment ein. Gerade diese Positionierung birgt jedoch die Gefahr, zwischen die Räder der Discounter und den klar aufgestellten Hochpreisanbietern zu geraten. Opel und Karstadt sind hierfür zwei prominente Beispiele.

Berufsfeld der Zukunft: Der Pricing-Manager

Lediglich 20 Prozent der Befragten haben eine Pricing-Abteilung in ihrem Unternehmen oder die Stelle eines Pricing-Managers eingerichtet. Vorreiter ist hier die Automobilindustrie: 43 Prozent der Teilnehmer aus dieser Branche verfügen über eine Pricing-Abteilung beziehungsweise über einen Pricing-Manager. Doch auch andere Branchen dürften hier aufgrund der offensichtlichen Notwendigkeit in den kommenden Jahren nachrüsten.

Werkzeuge des Preis-Controlling nicht konsequent genutzt

Die meisten der befragten Unternehmen besitzen kein ausgefeiltes und aussagekräftiges Preiscontrolling. Viele beschränken sich auf die Berechnung des Deckungsbeitrags auf Kundenebene. Andere wichtige Instrumente wie das Monitoring von Preiserhöhungen oder Rabattgewährungen werden dagegen viel zu selten eingesetzt. Dabei kann gerade ein ausgeklügeltes Preis-Controlling helfen, Preispotenziale zu erkennen und zu erschließen. Vielversprechend ist dagegen die Frage nach dem unausgeschöpften Potenzial des Pricing: Zwei Drittel aller Befragten sehen hier noch ungenutzte Möglichkeiten in ihrem Unternehmen. Ein Hoffnungsschimmer am Horizont?